（日本经济乐动（中国）对平井一夫的采访摘要，2017/7/18）
索尼总裁平井一夫先生认为，索尼必须激发人们的情感认同。仅从产品的功能和设计上考虑是不够的，还要从情感层面唤起人们对产品的热爱。在最近与日经的访谈中，平井一夫先生强调了索尼激发人们情感共鸣的重要性。
问：上世纪九十年代索尼似乎势不可挡。消费者都迫不及待索尼接下来将呈现什么惊喜。可是到了本世纪初，索尼前进的步伐受到了阻碍，造成这种局面的原因是什么？
答：我于2012年4月接任索尼总裁的职位，在这之前，一直效力于集团分属领域比如视频游戏业务等，所以我对当时整个集团的状况并不是十分清楚。不过也作为索尼的用户来说，我觉得那时索尼的个别产品和服务失去了“索尼价值”。
每种产品都有其应实现的功能以及相应的成本效益。但满足这些条件都只是推出某款产品的基本前提，它并不意味着能让消费者看到产品后会马上认出来“哦，这是索尼的产品”。
当消费者拿起产品时，为了激发他们对索尼独有价值的认同，我们需要思考的不仅仅是这个产品能实现什么，更应注重产品的质量、设计以及它带给人的印象。也许那个时候的索尼更关注如市场份额之类的短期目标吧，所以没能传递索尼的独特价值。
问：索尼预计本财年的营业利润率将实现创纪录的5000亿日元（合43.7亿美元）。这是不是意味着“真正的索尼”回来了？
答：让我们以电视业务为例，这是索尼奋斗的典型。过去近十年，电视业务一直处于亏损状态。但是我们不断努力，改进电视的声音和视觉系统，注重打造诸如4K分辨率电视这种高附加值的产品，所以该业务已扭亏为盈，恢复盈利。今年，我们电视的平均价格将从2010的5.7万日元提高到6.7万日元。
我时常与新品研发人员交流并表达意见，如果我觉得某产品还能更精益求精时，甚至会说“还不行”。我每个月至少去一次百思买（Best Buy）之类的消费电子产品销售门店，看看各种竞争对手的产品。我也喜欢参观消费电子贸易展会。作为索尼的总裁，在产品上我不希望有任何妥协。
问：在音乐播放器领域，索尼的市场份额已被苹果所超越。现在呢，索尼又滞后于亚马逊的可语音控制人工智能音箱。索尼为何坚持与美国大型科技公司继续争夺市场份额？
答：在将电子产品与互联网结合起来以使其更加智能这一点上，我们有相同的理念。比如我们的安卓系统电视，就可以语音控制。观看者说一声“蜘蛛侠”，电影就会自动播放。虽然安卓系统隶属谷歌公司，不过我们将借助这个开放的平台来开发自己的产品和服务。
与亚马逊等竞争对手不同，索尼一直致力于用独特的情感价值来打动吸引客户。索尼的产品将出现在与消费者最接近的地方，构建人们与智能体验接触的“最后一英寸”，给消费者带来快乐。
问：制造商们正逐渐告别产品卖出就意味着与客户关系的终结这种商业模式。对此索尼是怎么做的呢？
答：索尼拥有与客户建立长期关系的独特历史。回顾过去，我们不仅销售录音机，还卖卡带。当CD流行时，索尼音乐娱乐（Sony Music Entertainment）的音乐销量也相应上升。我们称这种可连续循环的模式为“可持续创造利润”的业务模式，目前也正侧重这种模式的创建。比如，游戏机PlayStation 4提高了我们在美国付费在线视频流服务的知名度，帮助开创了多元且持续的收入来源。此类持续创造利润型业务的比例约占集团销售额的35%，我们希望在2018年3月将这一份额增加到40%。
问：随着企业规模的扩大，常易发生组织结构官僚化，阻碍企业的创新发展。许多人认为索尼也不例外，对此您怎么看？
答：为了振兴企业，可以实施的项目是各种各样的。三年前，我们启动了种子加速计划项目，从员工中寻找新创意，并为有前景的项目提供资金支持。新产品比如便携式香熏棒Aromastick就已经应运而生。
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