东京——索尼的联合创始人盛田昭夫十分有远见。在他的诸多远见卓识之中，他本人比较得意的一项举措即为开辟了金融领域。在上世纪70年代末，他同一家美国公司共同创立了人寿保险企业，那时他终于明白了他“30年来的梦想”意味着什么。
这家人寿保险企业成为了索尼金融业务的核心，为集团创造了巨额营收。但后来保险业务作为非核心业务被分割出去成为独立的上市公司，直到最近，新冠疫情带来了业务环境的改变，索尼决定回购其保险公司股份。
井深大与盛田昭夫
盛田的预言非常准确。索尼的金融业务，包括索尼人寿保险，成为公司综合营收的稳定支柱之一。但20世纪初索尼主要的电子业务营收缩减，索尼金融板块的经营战略也随之调整。
在霍华德·斯金格（Howard Stringer）担任首席执行官期间，索尼将金融业务定为非核心业务，并在2007年上市其核心金融公司索尼金融控股公司。通过出售大约30%的股份，索尼获利约3000亿日元（280亿美元）。
2012年平井一夫担任首席执行官后，索尼试图将索尼金融控股公司转型为一家全资子公司，从而将股份红利从少数持股人手中引流回公司，并降低纳税成本。然而由于索尼专注于重振电子业务，这项计划没有得到落实。
吉田宪一郎2018年上任首席执行官，决定继续推行这项计划，将索尼金融控股公司转变为全资子公司。“[在索尼人寿保险公司工作]的人寿保险规划员，他们的销售工作是索尼直接面向消费者服务（DTC）的开端”他在2019年5月的一次公司发布会上强调。
现任首席执行官吉田宪一郎
吉田将金融业务定位为核心业务之一，因为公司正在经历从单纯销售产品和服务向“可持续型”企业转型，这意味着索尼将会长期从消费者身上获益。
自从2013年冬季重回索尼董事会以来，吉田一直在强调直接面向消费者的金融模式的重要性。石井茂于2016年担任索尼金融总裁，他曾与十时裕树共同创立索尼银行。十时裕树在吉田宪一郎领导下担任索尼集团首席财务官。
索尼金融总裁石井茂
索尼在2016年和2018年购买了更多索尼金融控股公司的股份，为今后将其转变为全资子公司的进程似乎推进顺利。索尼在该公司的持股比例从60%稳步上升到65.06%。
但美国对冲基金Third Point的插足打断了进程。去年，这家总部位于纽约的公司给索尼施压，试图让索尼出售其金融业务分支。这家进取型基金正在崛起，且视多业务类型的大型集团公司为敌人，这拖累了索尼金融分支回归母公司的进程。
在这样的情况下，新冠肺炎疫情的忽然爆发，实际上反而给索尼带来了两个机遇。首先，索尼金融控股公司的股价下跌，也就是说购买股票的成本大大降低。其次，将其转化为全资子公司的思路变得更加合理。
吉田称地缘政治因素也是索尼决定将索尼金融控股公司转变为全资子公司的原因之一“我们的金融业务在日本运营稳定，”他说。“在地缘政治风险加剧的情况下，这有助于稳定作为一家跨国公司的管理。”
受疫情影响，全球人员与商品流动都有所减少，保护主义浪潮抬头，吉田相信运营金融业务带来了作为一家“多业务大型集团公司的优势”，降低了此类全球性风险。另外，在决定将索尼金融控股公司转变为全资子公司之后，吉田立刻着手进行集团结构重组。他表达了明确划分总部与其他部门人员分工的希望，以及作为大型集团寻求各项业务合力、稳定经营的愿景。
“由于新冠疫情的蔓延和中美摩擦，形势处于变化之中，“东京理科大学管理学研究科教授Hideki Wakabayashi说，他的研究领域是科技管理。
“如今的公司都太过于追求管理效率，“Wakabayashi说。“筛选与聚合的时代即将过去，当公司开始追求稳定而非效率之时，新时代就会来临。公司需重建业务结构，要更加专注稳定性，而非资本效率。”
新冠疫情带来了诸多不确定性因素，许多公司都变得更为谨慎，此时吉田展现出远见卓识，勇于应对长期存在的问题。
吉田曾谈到作为公司领导人的思想方法：“高级管理层只有3个任务：确定方向，肩负责任和进行人事方面的调整，”他说。“其他所有的工作都应该由别人完成。”
现在，吉田将他偏爱的理论付诸实践。索尼能否把新冠疫情的诅咒转变为机遇？这取决于自家心爱的“女儿”正式回归索尼大家庭之后，公司能否保障各项事务都在正轨上运行。
